ซุนวู กับ โลกธุรกิจ

ซุนวู กับ โลกธุรกิจ OnceInTheBlueMoon คอลัมน์ "มืออาชีพ" โดย ดร.วิมลกานต์ โกสุมาศ wimonkan@sme.go.th

ซุนวูได้เขียนตำราพิชัยสงครามฉบับที่นักธุรกิจทั่วโลกนำมาใช้เป ็นคัมภีร์สำหรับวางยุทธศาสตร์และกลยุทธ์ เมื่อประมาณ 482 ปี ก่อนคริสต์ศักราช หรือเมื่อ 2485 ปีมาแล้ว

ตำราเล่มนี้ได้รับการแปลเป็นภาษาต่างๆ ของทั่วโลกมานานพอสมควร โดยเฉพาะฉบับภาษาฝรั่งเศสนั้นแปลเมื่อปี ค.ศ.1772 และเชื่อกันว่าผู้ที่ได้อานิสงส์จากตำราเล่มนี้มากที่สุดในฝรั่ งเศสก็คือนโปเลียน ซึ่งนำเอายุทธวิธีต่างๆ ของซุนวูมาใช้ในการศึกสงครามของตนเองโดยตลอด

36 พิชัยยุทธซุนวูยุทธ

มีเรื่องเล่าด้วยว่าเมื่อเจียง ไค เช็ค ได้พบกับเซอร์ Liddel Hart นักประวัติศาสตร์การทหารผู้เขียนตำราฝึกกองทัพอันเลื่องชื่อของ อังกฤษในศตวรรษที่ 19 เขาได้บอกกับ Hart ว่า ตัวเขาได้ศึกษาเรื่องการทำสงครามให้ได้ชัยชนะจาก Hart นั่นเอง แต่ปรากฏว่าเจียง ไค เช็ค ต้องประหลาดใจเมื่อ Hart ตอบว่าเขาได้เคยอ่านตำราพิชัยสงครามต่างๆ ทั่วโลกมา 20 กว่าเล่ม รวมทั้งหนังสือ "On War" ของ Carl von Clauswitz ที่โลกตะวันตกถือว่าเป็นนักยุทธศาสตร์ผู้ยิ่งใหญ่ที่สุดที่โลกต ะวันตกเคยมีมา แต่ก็พบว่าเล่มที่ดีที่สุดก็คือตำราพิชัยสงครามของซุนวู

นอกจากนี้ ในช่วงสงครามระหว่างอิรักกับสหรัฐอเมริกา (1990-1991) นาวิกโยธินสหรัฐทุกคนก็ได้รับแจกตำราพิชัยสงครามของซุนวูให้ไปศ ึกษาอ่านเป็นแนวทางกันอย่างทั่วหน้า

ในรอบสองทศวรรษที่ผ่านมา มีปรากฏการณ์ใหม่ที่ตำราพิชัยสงครามของซุนวูถูกนำไปใช้อ้างอิงอ ย่างกว้างขวางในแวดวงธุรกิจ เนื่องจากคนทำธุรกิจต้องมองการทำธุรกิจเปรียบเสมือนการทำสงคราม เพราะเราไม่ได้ทำธุรกิจอยู่ตัวคนเดียว แต่มีคู่แข่งอยู่รอบด้าน ดังนั้น การบริหารธุรกิจจึงต้องเป็นเรื่องการคิดยุทธศาสตร์ เพื่อเอาชนะคู่แข่ง หรือแม้กระทั่งคิดวางแผนให้คู่แข่งเสียเปรียบ อ่อนแอลง หรือแม้กระทั่งการดักทำลายแผนการของคู่แข่ง ไม่ให้ประสบผลสำเร็จ เป็นต้น

ดังนั้น บรรดานักธุรกิจชั้นนำ โดยเฉพาะนักธุรกิจญี่ปุ่น จะถือว่าตนเองจะบริหารธุรกิจในระดับผู้จัดการไม่ได้ ถ้ายังไม่ได้เคยศึกษาตำราพิชัยสงคราม ในกรณีของญี่ปุ่นจะต้องอ่านให้ได้อย่างน้อยสองเล่มคือ ตำราของซุนวู และคัมภีร์ดาบห้าห่วงของ Miyamoto Musashi ในกรณีของตะวันตก หลักสูตร Business School ทั่วอเมริกามักจะกำหนดให้นักศึกษาต้องอ่านตำราพิชัยสงครามของซุ นวูด้วย

ตำราฉบับนี้ เขียนขึ้นครั้งแรกบนเปลือกไม้ไผ่ มีความยาวไม่มากเพียง 700 คำ ประกอบด้วย 13 บท ซึ่งจากนี้ผู้เขียนจะพยายามเก็บเนื้อหาในแต่ละบทมาอธิบายว่าสาม ารถนำมาประยุกต์ใช้กับการทำธุรกิจได้อย่างไร

บทที่ 1 ว่าด้วยการวางยุทธศาสตร์ และการศึกษาสถานการณ์

ในบทนี้ ซุนวู บอกว่าสงครามเป็นเรื่องของความเป็นความตาย เป็นเรื่องของการอยู่รอด หรือการถูกทำลาย ดังนั้น ก่อนที่จะลงมือทำสงคราม จะต้องศึกษาสถานการณ์ต่างๆ อย่างถี่ถ้วน โดยเฉพาะอย่างยิ่งต้องใส่ใจเปรียบเทียบกำลังของตนเองกับกำลังขอ งศัตรู เพื่อปรับปรุงกำลังของเราให้เข้มแข็งกว่าเสมอ ในแง่การทหาร ซุนวูพูดถึงปัจจัยหลัก 5 ประการที่ต้องศึกษาเปรียบเทียบตัวเรากับฝ่ายตรงข้ามอยู่เสมอ ได้แก่ 1) ขวัญกำลังใจ 2) ดินฟ้าอากาศ 3) สภาพแวดล้อมทั่วไป 4) ผู้บัญชาการ และ 5)ยุทธศาสตร์

เมื่อนำมาประยุกต์กับธุรกิจ เรื่องนี้ก็คือประเด็นการทำ benchmarking หรือการประเมินศักยภาพของบริษัทเราเมื่อเทียบกับคู่แข่ง และศึกษา best practice ของคนอื่นแล้วเลียนแบบ หรือทำให้ดียิ่งกว่า เมื่อทำการ benchmark และทราบผลแล้ว ขั้นต่อไปคือการปรับยุทธศาสตร์ หรือที่เรียกว่า strategic u-turn ซึ่งในเรื่องนี้ ซุนวูมีข้อเตือนใจว่า ในการเดินยุทธศาสตร์ใดๆ กับคู่แข่ง จะต้องยึดหลักต่างๆ ดังนี้

- เมื่อตัดสินใจโจมตี ต้องเสแสร้งว่าเราอ่อนแอ

- เมื่อเราอยู่ใกล้ ต้องให้ศัตรูคิดว่าไกล

- เมื่อเราอยู่ไกล ต้องให้ศัตรูคิดว่าใกล้

- ถ้าศัตรูถ่อมตัว ต้องทำให้เขากลายเป็นคนเย่อหยิ่ง

- ถ้าศัตรูกำลังพักผ่อน สุขสบาย ต้องก่อกวนให้เขาไม่เป็นสุข

- ท้ายสุด โจมตีศัตรูในเวลาที่เขาไม่พร้อม หรือคาดไม่ถึง

ตัวอย่างการทำ benchmarking ก็อย่างเช่น ครั้งหนึ่งบริษัท IBM เคยทำการศึกษาเปรียบเทียบและพบว่าตนเองสามารถส่งของได้ภายใน 246 วันหลังจากวันที่เริ่มผลิต ในขณะที่บริษัทคู่แข่งทำได้ในระยะเวลาน้อยกว่า จึงสั่งปรับปรุงลดเวลาการผลิตจาก 246 วัน ให้เหลือ 206 วัน หรือบริษัท Ford เคยทำการศึกษาแล้วพบว่าผู้บริหารของบริษัทคู่แข่ง ใช้เวลาสื่อสารกับพนักงานเยอะมาก จนกระทั่งพนักงานมีความสุขในการทำงาน สามารถทำงานเป็นทีม และมีความเป็น bureaucracy ต่ำ (ดูแล้วน่าจะหมายถึงบริษัท GM) พอ Ford ได้ข้อมูลตัวนี้ก็ปรับตัวเลียนแบบทันที โดยไม่ต้องรอให้เรื่องนี้บานปลายกลายเป็นปัญหา

ส่วนเรื่องการเดินยุทธศาสตร์นั้น สามารถดู Wal-mart เป็นตัวอย่าง

ในช่วงแรกที่ Wal-mart ซึ่งเป็นธุรกิจที่ขายทุกอย่างแบบห้างสรรพสินค้าขนาดใหญ่เริ่มรุ กขยายกิจการในอเมริกา Sam Walton เจ้าของ Wal-mart เน้นยุทธศาสตร์การเปิดสาขาเฉพาะในเมืองเล็กๆ ในเขตห่างไกลของอเมริกาแบบจู่โจมเงียบๆ ไม่ให้ใครรู้ตัว โดยไม่เปิดเผยยุทธศาสตร์ที่แท้จริงว่า ลึกๆ แล้ว Wal-mart กำลังใช้วิธี "เปิดกิจการขนาดใหญ่ในเมืองเล็ก เพื่อรุกฆาตทุกๆ กิจการในเมืองใหญ่"

นำเสนอความแยบยลร้ายกาจของตำราพิชัยสงครามของซุนวูไว้เพียงเท่า นี้ก่อน คราวหน้าจะเริ่ม บทที่สอง ว่าด้วยการทำสงคราม
Last Update : 4 ธันวาคม 2548 13:40:34 น. 7 comments
******************************************************************************

AutoGenic สัญจร เชียงใหม่

วันอาทิตย์ที่ 2 ธันวาคม 2555 เวลา 09.00-23.00 น.

สถานที่ โรงแรมบีพี เชียงใหม่ ซิตี้ (ใกล้วัดพระสิงห์)

คุณเคยกลัวว่าตัวเองจะไม่ประสบความสำเร์จในชีวิตมั้ย?
คุณจิตนาการภาพความสำเร็จของคุณไม่ออกใช่รึเปล่า?
คุณกำลังลังเลไม่แน่ใจว่าตัวเองจะสำเร็จเหมือนคนอื่นที่จะประสบความสำเร็จในชีวิตได้มั้ย?
คุณกำลังรู้สึกว่าคุณไม่เก่งเหมือนคนอื่น...
คุณคิดว่าการหาคนที่คิดเหมือนคุณ มีเป้าหมายใหญ่เหมือนคุณมันช่างยากเย็น...

ขจัดความรู้สึกเหล่านี้ออกไปฃะด้วย Autogenic Training

นี่คือคำตอบ...ของความสุขในชีวิตอย่างแท้จริง

"สุดยอดยอดคอร์สการโปรแกรมจิตแบบที่คนสำเร็จทุกคนรู้ แต่ไม่เคยบอก"

อบรม วันอาทิตย์ที่ 2 ธันวาคม 2555 เวลา 09.00-23.00 น
รวมค่าอาหาร 2 มื้อ คอฟฟี่เบรก ๅ เบรก

คอร์สมูลค่ามากกว่า 5000 บาท ในราคาพิเศษที่หาไม่ได้อีกแล้ว
ในราคาเพียงท่านละ 1000 บาท เท่านั้น

ปล สำหรับเด็กตั้งแต่ 12-15 ปี ราคาพิเศษ 800 บาท/ท่าน

ด่วนจำนวนจำกัดแค่ 100 ท่านแรกเท่านั้น

โทร คุณพิมพ์สิริ 083 018 9430  คุณธนพนธ์ 090 798 3374
*********************************************************************************************************************************


ซุนวู กับ โลกธุรกิจ (2)

คอลัมน์ มืออาชีพ โดย วิมลกานต์ โลกธุรกิจ (2)

บทที่ 2 : ของตำราพิชัยสงครามของซุนวูเป็นเรื่องของการทำสงคราม

ซุนวูกล่าวว่า การทำสงครามทุกครั้งต้องสิ้นเปลืองกำลังคน อาวุธยุทโธปกรณ์และ พาหนะมากมาย ยังไม่นับเบี้ยหวัดเงินเดือน และค่าอาหารที่ใช้เลี้ยงดูไพร่พล ดังนั้น ถ้าริจะเข้าสู่สงครามก็ต้องรวบรัดเอาชนะให้ได้โดยเร็ว อย่าให้สงครามยืดเยื้อ และจะเลี่ยงสถานการณ์ยืดเยื้อได้ ก็ด้วยการเตรียมทรัพยากรโดยเฉพาะกำลังทรัพย์ให้พร้อม

การเข้าสู่สงครามก็เปรียบได้กับการเริ่มทำธุรกิจ(business entry) ซึ่งจะต้องเตรียมสายป่านให้ยาวพอสมควร Small Business Administration หรือสำนักงานส่งเสริมวิสาหกิจขนาดย่อมของสหรัฐ มีข้อมูลว่า ร้อยละ 70 ของธุรกิจในสหรัฐ ที่ต้องปิดกิจการลงไป เป็นการปิดกิจการในช่วงที่ธุรกิจกำลังจะขยายตัว และขาดเงินทุนหมุนเวียน หรือเงินทุนที่จะลงทุนเพิ่ม
เมื่อ 3 ปีก่อน ดิฉันมีโอกาสไปดูงานที่สำนักงานใหญ่ของ Bank of America ที่วอชิงตัน ดี.ซี. เจ้าหน้าที่บริหารระดับสูงของธนาคารเล่าว่า คนทำธุรกิจส่วนใหญ่ไม่คิดจะกู้เงินเก็บไว้ใช้ยามจำเป็น ตอนที่ธุรกิจดีๆ แบงก์ที่ไหนก็อยากจะปล่อยกู้ให้ทั้งนั้น แต่ก็ไม่คิดจะกู้ เจ้าของกิจการมักจะมาขอกู้ตอนกิจการมีปัญหาแล้ว และผู้บริหารท่านนี้ยืนยันว่า ยุทธศาสตร์ที่ดีของนักธุรกิจคือ ต้องกู้เงินเก็บไว้บ้างตอนที่ธุรกิจยังดีๆ โดยต้องยอมให้เงินนอนอยู่เฉยๆ อย่างนั้นแหละ เพราะเมื่อฉุกเฉินเกิดมีปัญหาจริงๆ ไปอ้อนวอนยังไงแบงก์ก็ไม่ปล่อยกู้ให้

นอกจากความพร้อมเรื่องเงิน และทรัพยากรแล้ว ซุนวูเน้นว่า ความรวดเร็วเป็นสิ่งที่สำคัญอย่างยิ่งยวดในการทำสงคราม เมื่อเข้าสู่สงครามแล้วต้องเอาชนะให้ได้ในระยะเวลาอันสั้น ถ้ายืดเยื้อรังแต่จะสิ้นเปลืองทั้งทรัพย์และไพร่พล

เกี่ยวกับเรื่องนี้จะเห็นตัวอย่างได้จากบรรดาบริษัทใหญ่ๆ ซึ่งยิ่งมีสายป่านยาวสุด เช่น GM, Intel หรือ Dell ก็จะยิ่งเคลื่อนไหวทุกอย่างอย่างรวดเร็ว ปรับตัวเร็ว เปลี่ยนระบบเร็ว ปลดคนเร็ว เพื่อเคลื่อนเข้าสู่ภารกิจหลักที่รออยู่ข้างหน้าให้เร็วที่สุด

และเมื่อสงครามเสร็จสิ้นแล้ว ซุนวูบอกว่า ไพร่พลต้องได้รับการแบ่งผลประโยชน์และปูนบำเหน็จกันอย่างถ้วนหน ้า ทรัพย์สินที่ยึดมาได้จากศัตรูก็ต้องแจกจ่ายกันไป มิฉะนั้นไพร่พลจะเสียกำลังใจ และจะไม่ทุ่มเทเสี่ยงเป็นตามอีกในสงครามครั้งหน้า

เช่นเดียวกันกับการดูแลธุรกิจ หากเจ้าของกิจการมีพนักงานที่ร่วมเป็นร่วมตายในยามยาก พอบริษัทเฟื่องฟูแล้ว ไม่ขึ้นโบนัส เลื่อนตำแหน่ง คนจะเสียใจ และเราจะรักษาเขาไว้ไม่อยู่ รักษาไว้ไม่ได้ยังไม่เท่าไร แต่ถ้าคนของเราไปเข้ากับคู่แข่งหรือฝ่ายตรงข้าม โดยนำข้อมูลหรือความลับของบริษัทติดตัวไปด้วย ก็ยิ่งจะเกิดความเสียหาย โดยเฉพาะถ้าเป็นบริษัทยักษ์ใหญ่ในอเมริกา เวลาเห็นคู่แข่ง lay-off พนักงาน มักจะสั่งการให้ฝ่ายบุคคลไปไล่สัมภาษณ์และเลือกเข้ามาทำงานทันท ี เพื่อเรียนรู้กลยุทธ์และข้อมูลของฝ่ายตรงข้ามถือเป็นการจารกรรม ข้อมูลราคาถูกสุดสุด

บทที่ 3 : จู่โจมด้วยกลยุทธ์

ในบทที่ 3 นี้ ซุนวูฟันธงว่า แพ้ชนะสามารถตัดสินได้ ตั้งแต่ยังไม่เข้าสู่สงครามจริงโดยสามารถดูได้จากลักษณะของยุทธ ศาสตร์และกลยุทธ์ที่แม่ทัพใช้เป็นแผนที่นำการรบ สำหรับซุนวูแล้ว เยี่ยมยอดที่สุดในบรรดากลยุทธ์ทั้งหลายได้แก่การเอาชนะโดยไม่ต้ องทำสงคราม นั่นคือการจู่โจมโค่นล้มแผนการของฝ่ายตรงข้ามมิให้เป็นผลสำเร็จ ที่ได้ชื่อว่าเป็นกลยุทธ์เยี่ยมยอด อันดับสองคือ ทำลายพันธมิตรของฝ่ายตรงข้าม ส่วนอันดับสามคือ เข้าสู่สงครามแบบซึ่งๆ หน้า

โดยสรุป ความเหนือชั้นในการสงครามต้องดูจากความสามารถที่จะวางยุทธศาสตร ์ให้เอาชนะโดยไม่ต้องลงมือใช้กำลัง

สำหรับการเอาชนะโดยไม่ต้องทำสงคราม ในทางธุรกิจก็คือการควบรวมกิจการ หรือ merger and acquisition หรือลักษณะการ "ฮั้ว" กันระหว่างบริษัทยักษ์ใหญ่เพื่อกำหนดส่วนแบ่งตลาดและกำหนดราคาเ พื่อจะไม่ตัดราคากันเอง

การยึดฐานหรือทรัพย์สินของฝ่ายตรงข้ามโดยไม่ต้องตีเมืองหลวง ก็เป็นอีกกลยุทธ์หนึ่งที่สามารถใช้เอาชนะโดยไม่ต้องทำสงครามขนา ดใหญ่ ซึ่งเป็นกรณีของโรงแรม Holiday Inn ที่มักจะเลี่ยงไปเปิดสาขาในเขตชานเมืองไกลๆ ของอเมริกา เพื่อหลีกเลี่ยงการปะทะโดยตรงกับคู่แข่ง อันได้แก่ Hilton หรือ Sheraton ที่มักจะเลือกยึดทำเลในเมืองโดยเฉพาะเขต downtown เป็นหลัก

กลยุทธ์นี้ทำให้ Holiday Inn สามารถสยายปีกทางธุรกิจออกไปทั่วอเมริกาโดยไม่ต้องเข้าสู่สงครา มตัดราคากับคู่แข่ง

อีกกรณีหนึ่งที่คล้ายๆ กันคือ ธุรกิจเคเบิลทีวี ซึ่งตอนแรกเริ่มจากสถานีข่าว คือ CNN และตามมาด้วย CNBC ที่ประสบความสำเร็จในด้านการเงินอย่างท่วมท้น แต่บรรดาผู้มาทีหลังทั้งหลาย กลับเลี่ยงไม่ยอมเข้าสู่สงครามโดยตรง คือ เลี่ยงไม่ทำเรื่องข่าว แต่พยายามหา niche ประเภทอื่น เช่น เพลงและดนตรี(MTV) ข่าวบันเทิงและข่าวซุบซิบนินทา(ช่อง E-entertainment) สารคดี(Discovery และ History Channel) และกีฬา(ESPN) เป็นต้น กรณีนี้ ก็คือมาแบ่งตลาดโดยไม่ทำสงครามแย่งลูกค้าโดยแบบซึ่งๆ หน้า

แต่ถ้ามีกำลังทรัพย์ และไพร่พล เหนือชั้นกว่ามากๆ ก็สามารถทำสงครามยึดเมืองหลวง และเอาชนะแบบเบ็ดเสร็จได้เลย อย่างเช่น กรณีร้านกาแฟ Starbucks ตอนเริ่มธุรกิจใหม่ในอเมริกา จะใช้วิธีเปิดร้านให้ไกล้ที่สุดกับร้านกาแฟที่ดังที่สุดในเมือง นั้น เอาแบบติดกันไปเลย หรือไม่ก็เปิดให้ได้บนถนนสายเดียวกัน โดย Starbucks ยังใช้กลยุทธ์เหี้ยมโหดแบบหักคอร้านกาแฟรายเล็กด้วย คือ ตัวเองไปที่ไหนก็เสนอให้ค่าเช่าแบบแพงลิบลิ่วไม่สมเหตุผล ไม่นานพอเจ้าของที่ให้เช่าพื้นที่แก่ร้านกาแฟดั้งเดิมรู้ข่าว ก็จะขอขึ้นราคาค่าเช่าบ้าง ร้านกาแฟดั้งเดิมของเมืองส่วนใหญ่มักจะเป็น stand-alone SMEs คือเป็นรายเล็กๆ ที่ไม่มีสายป่ายยาว ซักพักก็จะสู้ราคาค่าเช่าไม่ไหว หรือพอสู้ค่าเช่าได้ก็ไม่มีทุนเหลือพอจะปรับปรุงหน้าตาร้านให้ห รูได้เท่า Starbucks และทยอยปิดกิจการไปเอง

ท้ายสุดของการจู่โจมทำสงคราม ที่สำคัญมากคือพฤติกรรมของตัวผู้นำ ซุนวู มีหลักว่า ผู้นำสูงสุดจะต้องไม่มาสั่งการเกี่ยวกับรายละเอียดของการรบจากท ี่ไกล คนเป็นผู้นำควรจะต้องออกคำสั่งกว้างๆ ส่วนเรื่องรายละเอียดปลีกย่อยทั้งหลาย ต้องให้สิทธิแก่แม่ทัพนายกองที่เขาอยู่ภาคสนามเป็นคนสั่งการ โดยนำคำสั่งจากผู้นำไปพลิกแพลงเป็นภาคปฏิบัติ เพราะผู้นำสูงสุดจะไม่สามารถตามทันเหตุการณ์ความเปลี่ยนแปลงราย วันในสนามรบได้ อาจเกิดสถานการณ์ที่ผู้นำสั่งให้รุก ในขณะที่สถานการณ์ภาคสนามชี้ว่าควรถอย หรือกลับกันคือสั่งให้ถอย ในขณะที่สถานการณ์ในพื้นที่บ่งบอกว่าควรรุก

กรณีสั่งการจากที่ไกล เป็นข้อห้ามของ National Venture Capital Association หรือสมาคมกองทุนร่วมทุนของอเมริกา สมาคมดังกล่าวประกอบด้วยกลุ่มคนที่รวบรวมเงินจัดตั้งกองทุนเพื่ อไปซื้อหุ้นในบริษัทเล็กๆ โดยเข้าไปร่วมบริหารจัดการด้วย เพื่อนำบริษัทเหล่านี้เข้าตลาดหุ้นเพื่อทำกำไรก้อนโต หลักเกณณ์สำคัญที่ประธานสมาคมแนะนำสมาชิกก็คือ ถ้าสมาชิกไม่สามารถเดินทางไปถึงบริษัทที่จะร่วมทุนเพื่อดูแลบริ หารจัดการหรือแก้ปัญหาเร่งด่วนของบริษัทเหล่านี้ ภายในเวลา 2 ชั่วโมง แล้วละก็ อย่าเสี่ยงไปลงทุนเลยดีกว่า